未来十年，内卷升级的VUCA新时代

2023年已经过去了一多半，从今年全球经济尤其是中国经济的表现来看，全球政治经济已经进入了一个新的、更加内卷的乌卡时代（VUCA）。

未来十年，全球将处于一个高度战略变化和剧烈动荡的新时期。各国将面临着重大的地缘政治冲突、局部小规模战争乃至于第三次世界大战的突然爆发，所呈现的最大特点就是不确定性、不可预测性、复杂性和模糊性不断增加。

而且，随着多边主义受到越来越大的压力，一个日益四分五裂的国际体系正在发生力量大转移。不断加剧的地缘政治紧张局势和全球经济动荡使世界处于高度不稳定、不确定的状态。

▲图1. 未来10年，世界进入更加内卷的VUCA时代

未来十年，全球贸易保护主义盛行、出口下滑，全球性经济衰退，甚至有可能随时爆发全球经济危机，中国经济的必然趋势，也由改革开放前的高速增长向中、低速甚至下行演变，各行各业也将迎来从增量市场向存量市场甚至缩量市场的不可逆转的大趋势。

企业置身于新十年的大环境下，行业政策、市场变化、消费趋势、竞争演变、流量渠道、增长红利等因素的复杂性、不确定性被凸显，企业取得经营性增长和实现盈利的挑战和难度不断加大。

那么，在未来十年的新VUCA时代，面对经营和竞争环境的易变性、复杂性、不可预测性和模糊性，企业如何才能最大化地化解经营风险，提高企业发展和增长的成功率？

未来10年，只有“时间视角”才能抗周期

时间视角又叫长期主义思维。卓越的战略管理需要时间视角，更需要顶级的企业家具有长期主义的思维方式。因为，企业家在做重大的战略决策时，必须把它放到一个更长的时间维度去思考，才能真正决定这个事情或者这个决策的最终质量。

当代全球著名的管理学家及畅销书作家吉姆·柯林斯，曾花了数百个小时研究和撰写有关杰夫·贝佐斯、比尔·盖茨、沃伦·巴菲特、雷·戴利奥和埃隆·马斯克等白手起家的亿万富翁企业家的文章。他发现，这些著名的企业家都有一个共同的特点：在大多数人看到的还停留在1D时，他们就看到的是4D。

这里1D指的是专注于一个领域；4D则是思考过去和未来数百年。也就是说，越是厉害的人，他们越能够跳脱于眼前局限看得更加长远。可见，真正有前瞻性的顶级谋略家看商业、看战略，不是要看到未来一年、两年，而是未来十年、二十年，甚至上百年、数百年。

图2. 未来10年，顶级企业家不同于常人的4D时间视角

从时间视角看战略，企业最美好的优点就是“抗周期”。在不同的波澜中能够持续地发展进化就是“抗周期”的表现。

如果不用时间轴看事情，对和错的讨论很多时候是没有意义的。因为企业的竞争，不是一朝一夕、一年两年，而是持续、长久地取得增长和发展，因此对于企业来说，所有短期的成功都不算是成功，真正的成功需要企业家的长期思维，能够基业常青取得持续的成功！缺乏时间视角和长期主义，企业家就容易在复杂的环境中迷失方向，甚至陷入各种纠结、患得患失之中。

所以，大多数的企业是赢了眼前，却输掉了长远；赢了局部，却输掉了全局！在长期与短期之间、在追求远大使命与追逐眼前利益之间，企业家究竟如何做抉择，最能暴露出他们深层次的追求，也最能决定他们所经营的企业和组织的最终命运。

现在，让我们以拉长到30年的时间视角，来看一看中国肉类行业的发展变化和企业间的竞争与兴衰成败。

在20世纪90年代，我国的肉类产业开始于苏联时期援建中国的大型肉联厂垄断市场， 彼时的春都、郑荣、双汇等以敏锐的眼光和超前的左翼气魄，大力发展火腿肠迅速崛起；

到了十年后的2003年，我国肉类行业改革力度加大，香港五丰行收购了上海肉联厂，亚洲最大的武汉肉联厂重组，哈尔滨肉联被收购，行业第一的春都集团在多元化与行业价格战中落败，股票被ST、重组，聚集主业、培育超级大单品的双汇迅速成长为行业第一，雨润靠低温肉制品成长为行业前三强；

再经过十年，到了2013年，各地大型肉联厂纷纷改制、重组，广东温氏、河南牧原通过专注养殖进入猪肉行业并获得高速增长，养殖业的雏鹰农牧、正邦科技上市，但双汇仍然靠强大的肉类加工能力和全国庞大的市场网络雄居行业第一，雨润成长为行业第二且风头正劲；

又经过十年，发展到了2023年，中粮等央企重新强势进入养殖和肉类加工行业，河南牧原以“猪茅”的股票市值成为行业老大，国际化的双汇和万洲国际只能屈居行业老二，而一时风光无限的雨润集团因盲目多元化而破产重整，雏鹰农牧、正邦科技国债退市。

图3. 拉长30年看中国肉类企业竞争发展与兴衰成败

经过以上分析，我们可以从中国肉类行业三十年的时代变迁看出，只有那些专注主业、聚焦价值、以长期思维培育超级大单品、树立企业良好声誉和强势大品牌的企业，才从最初到终局始终保持强大的竞争力和旺盛的生命力，成为具有超强抗周期能力的企业。

从这点上来看，双汇集团（后万洲国际）似乎成为了唯一的、真正的抗周期、长赢的世界级企业！而春都、雨润、正邦、雏鹰、众品等虽然取得了一时的发展高峰、甚至成为了国际国内资本市场上的上市公司，但后来却无法改变纷纷落败、在行业发展史上呈现昙花一现的可悲结局，而现在的温氏食品、牧原集团的现在和未来还在充满着盈利不稳定性、发展不确定性等风险之中。

时间视角，如何在“时间轴”上看清商业的底层逻辑

未来10年，经营环境的复杂性、易变性、不可预测性和模糊性，中国企业和企业家需要一场时间视角革命，就是必须掌握时间视角，必须学会在“时间轴”上看清商业的底层逻辑这个核心能力。

中国为什么缺乏真正的世界顶级企业家、顶级商业谋略家？

就是因为中国企业和中国企业家普遍缺乏时间视角和长期主义思维，他们绝大多数停留在机会主义者、至多停留在实用主义者层面，而缺乏真正的长期主义者。

正所谓：机会主义者只能得到暂时性的胜利，实用主义者可能获得阶段性的胜利，而只有长期主义者才能赢得持续性的胜利。

下面我们把不同企业家的决策特别放置到“时间轴”进行详细说明，不同长度的时间视角企业家们所关注的重点（如图4所示）： 

图4. 时间轴上不同时间长度的“时间视角”

1.用1年的时间周期看企业

用1年时间周期看企业战略，必然需要解决眼前影响业绩的挑战，以及找到马上就可以产生改变的管理要点，这是每家企业、每个企业家在每个周会或者月会上都需要解决的问题。在讨论具体问题的时候不需要也完全没有必要扯上更久的变化，以防止问题扩大。

2.用3年的时间周期看企业

实际上这往往涉及到企业的发展规划的问题。需要基于当前市场的情况做出最大限度的准确判断，可以为公司战略探明指向，也有助于在工作中不断矫正眼前的问题。

这种战略规划能力，是目前所有规模在10亿以上的西方发达国家的大企业和企业家都必须要具备的能力。但是，这样的能力，恰恰是是中国很多大企业甚至是上市公司及这些公司的企业家并不具备的。中国肉类行业曾经红极一时的正邦科技、雏鹰农牧等，就是因为缺乏3年左右的战略规划与管理能力，才最终导致了公司长期亏损、股票退市的结果，可悲可叹。

3.用10年的时间周期看企业

这实际上可以称之为“长期主义思维”了。西方发达国家很多企业和企业家们具备“长期主义思维”，尤其是擅长从10年的周期来规划和管理企业的战略。

亚马逊是互联网行业全球最成功的顶级企业之一，在一刹那接一刹那变化着的互联网时代，企业经营者该如何制定自己的战略？创始人贝佐斯说：“我常被问一个问题：‘在接下来的10年里，会有什么样的变化？’但我很少被问到‘在接下来的10年里，什么是不变的？’我认为第二个问题比第一个问题更加重要，因为你需要将你的战略建立在不变的事物上。”

把战略建立在不变的事物上，不是贝佐斯心血来潮，这是他深思熟虑的逻辑：“我们把精力放到这些不变的事物上，我们知道现在在上面投入的精力，会在十年里和十年后持续不断让我们获益。当你发现了一个对的事情，甚至十年后依然如一，那么它就值得你将大量的精力倾注于此。”

所以，尽管从1995年创立，1997年上市，但是直到2015年的20年，亚马逊才一举扭转了持续20年一直亏损的状态。今天的亚马逊市值达1.38万亿美元，成了全球最大网络零售商，第二大互联网公司，仅次于Google。

相对而言，中国大量的企业和企业家们往往忙于现实的挑战，也就很难具备“长期主义思维”了。看长远一方面需要看趋势，另一方面需要在把握趋势后很好地落实眼前的决策。

4用100年的时间周期来看企业

目前世界上很多伟大且强势的企业有可能消亡，而很多跌宕起伏甚至风波不断的企业也许能活下来，这就是所谓的“抗周期”。

从时间视角看，企业最美好的优点也就是抗周期了，在不同的波澜中能够持续地发展进化就是“抗周期”的表现。世界上所有的百年老店，说的并不是特定能力多强，而是它们所具有的“抗周期”的能力。只有真正的大师、甚至圣人级的谋略大家，才具有100年甚至数百年的时间视角。

掌握用“时间视角”看企业的三个关键

中国企业需要掌握如何用“时间视角”看企业，其中的三个关键是最为根本的，那就是真正性的逻辑，常识、本质和大逻辑，它们是基于对长期实践的洞察得出的。

掌握这三个的关键的目的，抽象地说，实际上是为了获得一种时间视角，因为这三点本质上都是带有时间要素的。从时间视角来说，一是要把握常识，就是把握不太容易变化的东西，以最大化地对抗变化；二是要把握本质，就是去看内核中经得起时间检验的东西，这样才能让当下的投入更稳定，获得长期效果；三是要分析大逻辑，就是在看随着时间变化的基本规律，这样才能让未来的变化尽量可控。

1把握常识和不太容易变化的东西，以最大化地对抗变化

不同的行业有着各自的特点和规律,了解行业基础常识对于我们更好地适应和发展在特定行业中至关重要。常识是行业的本质规律，它是行业的初始兴起和持续发展，始终应该贯彻的底层逻辑，是无数企业生死经验所凝结的行业规律与方法论。相信常识，洞察到行业本质，才有成功的可能！

华为创业之初，资本、背景和技术都没有，成功的秘密在哪里？华为顾问吴春波说：“华为真的没有秘密，只有两个字——常识。“掌握常识、把握常识并不难，通过研究行业、洞察市场和消费者，就能发现行业的基本常识。

那么，在瞬息万变的世界，行业真的有不变的事物吗？

亚马逊CEO贝佐斯发现，对于电商平台来说，客户需求在变化，客户对性价比的追求是无限的。在商业上，这个不变的事物就是以客户为中心，就是客户对性价比的无限追求，就是分分钟要最大的价值与最低的费用。

贝佐斯读懂了商业上这个不变的事物“一”，读懂了这个商业上的万物一体之道，于是他的亚马逊战略20年非常清晰：亚马逊20年，把战略建立在不变的事物上；同时提供无限的选择、顶级的购物体验和最低的价格。客户追求更好的性价比是无限的，客户永远追求的是价值最大化、费用最小化。客户不变的追求，就是商业的大道。

二十年来，贝佐斯抱元守一，恪守商业上的“一”，以不变应万变。无论对手怎么变化，无论是零售行业还是高科技的云计算，他始终抱定这个很傻、很笨、很朴素的战略，一条路走到底！

他说：“最开始我们就是以客户为出发点，现今只是回到起点，为了服务好客户，我们学习所有需要的技巧、开发和建造所有需要的技术。”把战略建立在不变的事物上，是在说一个天大的事。客户与你生命是一体的，他的痛就是你的痛。推己及人，己所不欲勿施于人，以客户心为心，就成为必然选项。把战略建立在不变的事物上，就是敬畏和肯定人的最高价值，就是把战略建立在万物一体的宇宙规律上。

图5. 贝佐斯基于电商行业常识打造亚马逊平台

2把握本质，去看内核中经得起时间检验的东西，让投入更稳定，获得长期效果

近年来，第一性原理火遍全球商业世界。马斯克成为世界新首富，其成功的秘诀也是在于第一性原理。

第一性原理其实是一种追本溯源的演绎法思维，最早提出这一概念的是亚里士多德：“在任何一个系统中，存在第一性原理，是一个最基本的命题或假设，不能被省略，也不能被违反。”用白话讲，就是任何事物的存在，任何现象的发生，都不是无缘无故的，其背后一定存在一个本质原因。所以，越接近本质，越接近成功。这是马斯克的成功秘诀。同时也是小米雷军的成功之道：不断接近本质的认知，不断锤炼动作的最优解。

对行业本质的理解和把握不同，经营企业的战略性选择和其后的配称会形成巨大的差别和反差，其经营的最终成果也会有显著的不同。

在2017年到2020年四年间，海底捞翻台率由4.6次下降到3.3次，今年，海底捞的股价也是大幅下跌，这可能意味着海底捞的运营效率、受欢迎程度和盈利能力正在下降。火锅属于饮食，火锅品牌塑造的底层逻辑有两点，一是菜品，二是服务，但请注意，是菜品比服务重要，还是服务比菜品重要这个逻辑顺序也要搞明白。巴奴火锅选择了菜品比服务重要，海底捞选择了服务比菜品重要。海底捞的商业模式就是类比思维，要打造比别人更加良好的服务，在巴奴没有出现以前，海底捞很耀眼。

餐饮的底层逻辑一定是菜品为王，服务第二，而不是服务第一，菜品第二。巴奴火锅就是采用和遵循了第一性原理在打造品牌。巴奴正是以好产品、好食材和好味道，在消费者心中建立了自己的品牌印象、品牌识别和品牌美誉度。口感和菜品才是第一核心竞争力，服务是第二竞争力。所以，虽然巴奴火锅的体量远远不及海底捞，但是在客单价以及消费者心目中的地位，却稳压海底捞一头。可怕的不是把错误的事情做的很糟，而是把错误的事情做的很好。

图6. 巴奴火锅与海底捞关于行业本质的不同理解

3分析大逻辑，看随着时间变化的基本规律，让未来的变化尽量可控

大逻辑，是人类在改造主观、客观世界过程中对基本矛盾和问题的总体认知，是理性化水平和理性思维能力的集中反映。一个国家和民族是走向振兴，还是走向衰亡，取决于这个国家和民族是否信守了正确的大逻辑。伟大领袖毛主席之所以能够领导中国革命取得最终的成功，关键在于他从很早就洞察和掌握了中国革命变革成功的大逻辑。

大部分行业在某个时点，它都有着正反两重逻辑，并且两个相反的逻辑都能自洽。这个时候就需要你通过深度研究，抓住里面的真正逻辑。

白酒行业是个好行业，有口味和品牌构成的护城河，存货保质期长还能升值。但是过去大家并不看好它，因为有一个逻辑就是，随着新时代年轻人成长起来，白酒的消费量在萎缩，白酒进入了缩量竞争的新时代。

但很多人却忽视了白酒行业还有的另一个深度逻辑，那就是即使白酒的总销量下跌，但是高端白酒因为消费群稳固以及消费升级，在中期还有不短的好日子，业绩依然能在一段时间里稳定增长。这也是近年来出现的一个显著的现象，白酒的整体销量下滑，但茅台、五粮液、洋酒、泸洲老窖、汾酒等的销售额却在上升，这就是因为白酒行业在进行整体提价，高端、次高端的销量不降反升的结果。

把握行业的大逻辑，企业需要掌握下面两个关键：

a). 把握和占领行业的战略制高点，占据创新引领和行业领导优势

“战略制高点”是战略管理中经常用到的一个词汇，就是要找到能够影响战略竞争全局的制高点，并且占领这个制高点，以获取全局性优势和对全局的长期正向影响力。把握战略制高点，就是要把握行业变革和转型的重大机会，抢占战略制高点，聚焦并加大资源大投入，以有效增长为核心，有舍有弃地加强战略集中度，把握住战略制高点，构筑公司面向未来长期生存发展的基础和行业领导优势。

每个行业在不同阶段有不同的战略制高点，优势企业只有把握、找到和占领行业的战略制高点，才有可能整合和抢占整个行业最优势的资源、资本、人才，从而在未来行业的竞争中取得领导者地位。

中国白酒行业最近几年竞争格局大变，茅台以持续的高市值、高增长、高价格、高利润引领整个行业的发展，并带动了整个白酒行业向酱香型发展的大趋势。茅台的成功，表面上看是茅台曾经占领了国酒的定位，实际上的战略制高点却是军政商圈层的偏好性喜爱，这是一种匹配身份的特定场景专属消费逻辑，这个战略制高点站住了、站稳了，茅台就当仁不让地代表着中国白酒的超高级品牌、顶级品牌。

图7. 茅台成功占领中国白酒行业的战略制高点

b).在行业缩量竞争之下，加速产品迭代升级，蚕食自己培育超级大单品

未来十年，中国国内市场上的很多行业将进入由增量同存量最终走向缩量的竞争时代，面对不断减少的消费，企业的生存和发展不能靠产品品种、品类多取胜，要进行企业优势资源的整合、聚焦，大量优化、砍掉太多的产品SKU，将有限的资源集中、聚集到超级大单品的培育上，并通过不断提价、品类创新，提升自己在行业内的地位和品牌影响力，提升和优化自己的产品结构和盈利水平，才能在市场上取得最终的生存和发展。

在剧变、瞬变、多变的新VUCA时代，优秀的企业必须加大品类创新的速度，尤其是颠覆性革命的新的品类，并不断蚕食掉自己的老一代品类，培育出超级大单品，才能在市场上取得引领行业发展和变革的作用，才能成为市场的领导者。

2007年，苹果公司培育出了一个当时极其火爆的大单品iPod，它改变了全球音乐播放器市场的竞争格局，占领了70% 的音乐播放器市场，iPod品牌成为全球音乐设备的代名词，2007年销售额达到10亿美元。但时任CEO乔布斯始终坚持迭代创新、培育超级大单品的创新策略，积极研发并推出革命性的新产品iPhone。

五年后的2012年，苹果iPhone推向市场取得了巨大成功，销售额快速增长并突破了170亿美元，而iPod的销售则下滑到了8.2亿美元；再经过十年到了2022年，我们发现iPod已经不再生产，全面退出市场，而iPhone全球销售量突破了2.2亿台，销售额创造了2022亿美元的历史记录，成就了真正世界级的超级大单品。

图8. 苹果公司通过蚕食iPod培育超级大单品iPhone

通过上面的案例可以看出，对于苹果公司来说比较重要的一点就是，他们一直处在消费科技的前沿阵地，能以领先的姿态来逐渐破坏此前获得的成功。这才是成功蚕食的关键：苹果公司唯一的焦点就是创造伟大的产品。只要苹果公司能够保持这样的势头，那么蚕食就不是他们需要考虑的关键问题。

苹果公司责任CEO库克曾说过，一旦蚕食成为决定要开发哪款产品，放弃哪款产品的决定性因素，那么一家公司就忘记了对他们来说真正重要的东西：消费者。乔布斯曾经引用过著名冰球明星韦恩•格雷茨基 (Wayne Gretzky) 的一句名言：我滑行到精灵将要去的地方，而不是它曾经去过的地方。乔布斯一直认为，苹果公司蚕食自己的市场总好过等待竞争对手来蚕食他们的市场。这就是苹果公司作为一家世界级创新性公司一直受人敬仰的原因。