每一家企业都面临着战略制定和实现的挑战，但大多数企业从战略到执行的价值创造之路并不清晰。据调研显示：80%的企业，其内部员工对整体战略不甚了解......企业的发展目标和所能取得的成果间缺乏联系，从而造成战略与实施间存在本不该出现的巨大鸿沟。

为什么很多企业明明制定了非常好的战略，但是偏偏难落地？这时，并不是战略规划本身的问题，而是以外部视角的战略规划与内部执行团队衔接出现了问题，一方面是大企业的经营惯性非常强，即使制定了全新战略，也很难一步到位，完成战略“急转弯”。另一方面，就是自上而下的战略规划与自下而上的销售压力产生了偏差。因为一线销售团队是背业绩指标的，所以会有很强的签单动力，如果业绩指标定得太高，往往会倾向盲目扩张，或低价活动促销，但就会导致战略落地变形，拉低了整体的品牌形象势能。

一般企业战略定位制定完成后，就会围绕战略定位规划相应的配称动作，但是战略定位和配称动作都是根据外部消费者视角制定的，以外部消费者的逻辑展开的，但是当实际落地到企业经营层面时，还需要做二次拆解，因为企业经营维度是按各个业务部门维度以及相应时间进度来划分的，那应该如何完成很好的落地承接呢？首先要对战略进行分解。

对战略进行分解

企业战略制定出来以后，首先需要当战略目标进行分解，将总体战略目标分解为各年年度战略目标，然后各年再将年度战略目标分解为季度目标、月度目标；将企业战略目标分解为部门战略目标，部门然后将目标层层分解到个人。战略目标分解使得企业各部门、各层次人员对企业的战略有了清晰明确的了解，同时也明确了个人的目标，将员工的奋斗目标与企业的战略目标紧密地结合起来。

战略目标分解可借助于战略地图和平衡计分卡，战略地图和平衡计分卡是指导企业落实战略的最重要工具。在绘制战略地图时，必须包括财务、客户、运营和成长四个纬度，然后将战略目标分别纳入到四个纬度中，形成战略地图的雏形。之后通过对在战略地图中分布于不同位置的这些战略目标进行因果和支撑关系的分析，进一步筛选和补充相应的战略目标，并通过连线显示他们之间互相的关联，最终为企业建立一个系统性的战略组合。

战略具体制定实施计划

通过有规划的战略行动，企业将一步步向着战略目标前进，并最终实现目标，因此战略实施计划对于战略是否能够成功实现具有相当重要的意义。

关于战略具体制定实施计划，欧赛斯认为，主要是要抓住以下4个关键节点：

第一步：识别关键子动作

锁定核心事项后，所有工作都是围绕核心事项展开。

战略的本质就是抓住促成生意的根本要素，并在关键要素上压强资源，所以围绕战略定位，可以让各个部门条线负责人深度思考，围绕确定好的战略定位，列出自己部门能够做哪些事项，比如在下一年需要做的哪几件大事，先想清楚大板块的事项，罗列上去，然后再深度研讨，就各部门需要做的关键事项以及完成标志以达成共识。

第二步：规划战略路径

战略规划是按事项划分，接下来就要以时间轴，根据整个市场竞争环境，选择竞争战法，并制定更详细的战略路径，比如如何当下战略要务是“北京样板市场打造”，那么就要根据北京样板市场打造方案的执行逻辑演绎，各条线负责人都要往主时间、排期上靠。

第三步：将子动作排序

想清楚一年的核心事项后，根据当下战略要务，再结合自己部门的特点，将这些大事项按照优先级排序，这样就能够拉出一张时间推进表，即根据自己部门实际情况，明确年度事项中，先做哪件事，后做哪件事，甚至哪些事可以平行运营，还有一些事情是可以年度持续优化改善。

第四步：双轨制运行

在品牌战略落地策略上一般有两种打法，第一种平地惊雷型，所有升级动作都聚焦在一个时间点上，做整体升级焕新，这样的好处是，注意力集中，容易产生话题效应，但对于很多成本较高的品类模式，可能较难操作，因为在一个时间点全部替换升级的筹备成本太高，比如装修全新店铺形象，更改包装等，都需要一定时间。

第二种打法，就是静水流深型，如果时间协调不开的，可暂实行双轨制，过去的生意模式正常运营，原来的物料、产品、地推政策、门店形象都先保持原状，然后在小范围的区域做整改试点，然后再逐步替换，这种做法的好处就是比较保险，不会影响过往销售情况，同时又能够以低成本的方式替换全新的形象，物料和产品，但缺点就是很难形成话题轰动效应。

事实证明，只有在战略和执行方面都见长者，才能将价值主张转化成实实在在的成果。企业战略落地并不复杂，需要的不仅仅是创意，更重要是以系统思维从技术产品定位、组织与流程、人才集聚与激励等方面承接战略落地，将目标细化、分解，同时，以企业文化统一人员的思想和行动，促进企业战略的达成。