“群众中有坏人”是最差的公关！

最近看到刷到很多次折扣牛的公关事件。

起因是西安紫郡长安店加盟商祁先生（小齐）实名举报引爆，而后媒体连续追踪报道 “闯店”、“断供”，# 折扣牛深夜闯店修监控# 等热搜刷屏。

再后是马昕彤个人账号与媒体、网友激烈互怼，并宣布连续发布十期以上视频，逐条反驳媒体报道。

导致了热度不断，笔者这样的吃瓜群众不断刷到。

这次，笔者不对此事件的孰是孰非做任何评论，只想聊一个内容，就是企业公关危机中的“群众中有坏人”的第一反应。

—— 1 ——

“群众中有坏人”是最差的公关！

“群众里有坏人”可以说是很多企业遇到公关事件后的第一反应。

我们企业做了很多事情，设立了很多规章制度，做了很多工作，大家都没有看到，就碰到一个情况，是一个特例，甚至是一个极端情况，就拿出来说事，我真是太冤了，我要说说清楚，我要硬钢到底。

“群众里有坏人”。

“我要让群众知道真相”。

殊不知，一旦认为“群众里有坏人”，官方就瞬间直接站到了公众的对立面，瞬间失去了宝贵的共情机会。

—— 2 ——

任何企业都会出公关事件，哪怕再优秀的企业也是如此！

公关事件本身也是一次企业宝贵发展的机会。

本身是一个坏事，但通过这个坏事，可以迅速地向公众传播企业的价值观、展示内部的管理体系及公司处理事情的方式。

官方/企业可以成为服务者、安抚者，可以“道歉、整改及解释”，并借此树立“全面对客户负责”的企业形象，越直面问题，问题越成为一次契机。

1982年强生泰诺中毒事件可以说是企业危机公关的 “圣经级” 案例。

事件的起因是有人恶意在泰诺胶囊中注入氰化物，导致7 人死亡，这是一个巨大的公关危机，当时泰诺占美国止痛药市场 35%，品牌濒临死亡；处理不当，可以说品牌会立即死亡。

强生公司的公关动作是完全不甩锅，完全不找 “群众中的坏人”，第一时间承认、道歉、担责，甚至不强调 “是第三方下毒、不是我们生产问题”，CEO 公开说：“消费者安全高于一切，我们错了。”

立即采取无条件全量召回的动作，花 1 亿美元 召回全美 3100 万瓶，不管有没有被污染；在召回过程中主动配合媒体、全程公开，推出防篡改密封包装，后面这个防篡改密封包装成为全行业标准。

结果是短短5 个月，销量恢复危机前水平；公众信任反超危机前，强生从此被视为企业责任标杆。

 2017年海底捞后厨卫生危机是餐饮行业教科书般的案例。

事件的起因是记者卧底海底捞曝光，“老鼠乱窜、餐具与拖把同洗、漏勺掏下水道”等一系列问题，报道发出，全网一片骂声“海底捞宣传服务好，但后厨脏到太恶心了！”

海底捞的公关动作没有一句 “是个别员工、是特例、是坏人”，3 小时内极速道歉、完全承认。声明第一句：“问题属实，是我们管理漏洞”，没有辩解、没有甩锅员工、没有说 “个别门店”。

全员整改、全透明、全负责，全国门店自查、开放后厨、升级卫生标准；老板张勇公开道歉，承担一切责任，不对立、不报复、不追查 “谁爆料”。

结果是舆论快速反转，网友点赞 “敢担当”；门店生意很快恢复；反而强化了 “认错快、改得快、对顾客真诚” 的品牌形象。

—— 3 ——

对于任何一家企业而言，危机必然发生。

就像任何人的一生一样，永远都不可能一帆风顺，要把危机看成事物发展中的一个必然现象。

危机公关不是救火，而是系统工程。当危机来临，企业应当启动以下机制：

1、速度

速度比完美重要！

在黄金四小时内发出第一声回应，哪怕只是"我们已关注到此事，正在调查核实"。沉默等于默认，迟缓等于心虚。

2、事实

事实先于立场！

在情绪汹涌时，先呈现客观事实："发生了什么""我们已经做了什么""接下来要做什么"。事实是最有力的定海神针。

3、认错

共情先于辩解！

承认对方的感受是合理的，即使事情另有隐情。"我们理解用户的焦虑""我们深感抱歉"——这不是认怂，而是建立对话基础的前提。

4、行动

行动胜于言辞！

公布具体的整改时间表、责任人、监督机制。

让公众看到改变的发生，而不是听到改变的承诺。

真正卓越的企业，会把每一次危机当作组织进化的契机。

强生的泰诺投毒事件催生了现代药品防伪体系；海底捞的卫生危机后建立了更透明的后厨直播制度。

危机是一面镜子，照出企业价值观的底色。那些能够在危机后实现品牌升华的企业，往往具备一个共同特征：它们把公众利益放在了短期利润之前。

而公众也自然会给这样的企业以人民币购买的信任投票 ！

最后，总结一下：

真正能救命的公关永远是：认错、担责、整改、补偿，而不是定性群众、扣帽子、找敌人。

一旦开始说“群众里有坏人”，这场公关就已经彻底输了。