标杆管理，也叫找对标。通俗地说，就是品牌定位找个学习的榜样，取其所长，贴身模仿，争取能超越榜样成为新的榜样。对标的范畴可大可小，小到个人、企业大到经济区、国家、联盟。而且，你所选取的对象可以是任何行业、任何国家。巨人，并非一出生就是巨人，也是逐渐长大的。今天的小不点，只要肯学习一样可以成长为明日巨子。

营销学家菲利普·科特勒对标杆管理理论解释道：“一个普通的公司和世界级的公司相比，在质量、速度和成本绩效上的差距高达10倍之多。benchmarking是寻找在公司执行任务时如何比其他公司更出色的一门艺术。”

从根子上来说，Benchmarking（对标）法起源于Xerox公司，施乐曾是影印机的代名词，但日本公司在第二次世界大战以后，勤奋不懈地努力，在诸多方面模仿美国企业的管理、营销等操作方法。日本竞争者介入瓜分市场，从1976年到1982年之间，占有率从80%降至13%。施乐于1979年在美国率先执行benchmarking，总裁柯恩斯1982年赴日学习竞争对手，买进日本的复印机，并通过“逆向工程”，从外向内分析其零部件，并学习日本企业以TQC推动全面品管，从而在复印机上重新获得竞争优势。

对标就是找老师，找先进，关键就在于要找对。最大的误区就是非要找个同行来对标。任正非说，华为不要盲目对标苹果三星或小米。虽然看起来都是手机行业，但华为面临的情况和苹果、三星、小米很可能大不一样。醉三江是重庆第一艘在船上吃火锅的火锅品牌。不过醉三江的品牌定位对标对象并不是重庆的火锅品牌，而是重庆船上用餐这个市场中的品牌。

船上用餐主要以河鲜为主，辅以中餐形式，客单价普遍在150元以上。在消费者的认知中，船上用餐这个市场属于高消费市场。并且加载的产品品类以河鲜为主。这不仅在品牌定位端造成了船上用餐市场进入同品类的激烈竞争；在消费端也固化了消费者对于船上用餐的认知。这个时候，醉三江以火锅的形式出现了。找准自己的定位就很容易看清对手。醉三江一开始先找准自己的定位，并且抓住了对标的痛点，让希望在船上消费的客群有了另一种选择，从而开辟出船上吃火锅的蓝海市场，这一点值得肯定。试想，如果醉三江一开始将对标定位为重庆的火锅品牌，即便拼杀出一条血路，也不一定能够在重庆火锅市场红海中最终突围。

通常，除了找竞争对手来学习外，我们更推荐的是品牌定位瞄准一流企业。对象选择的范围就要广泛很多，可挑选任何业绩优良的企业。好处就是更能博采众长；另外，由于不存在竞争关系，交流信息的障碍少。对标的最终目的是学到精髓，让自己变得更强。