2020，“极不平凡”之年。一场新冠疫情让很多企业面临生存压力。后疫情时代经济环境的不确定性，也给很多企业发展带来诸多挑战，增长问题更加突出，成了企业发展最为关键的命脉。很多企业或自救或布局，都开始做转型思考。

每一个To B的企业，都有一个To C的梦想。尤其是近几年新锐品牌的飞速崛起和高歌猛进，更是让人眼红和羡慕。To B的企业，想要冲出原来的价值链，让大众认识自己，走到台前。

To C的企业，想要转To B，把自己在C端市场上积累的经验、资源和能力，包装起来，然后卖给B端市场。

“得To C者得天下”,“赢To B者赢未来”，那么，to B 与 to C 的生意区别在哪里？为什么我们常说做to C 的人比较难去做to B ？To B 如何转向 to B to C实现双轮驱动模式转型？欧赛斯商业观察，带大家浅析下其中的一些因素和关键点。

本文摘要

1. To B和To C业务的本质和区别

2. To B与To C的市场现状

3. To B To C：在未来，什么样的公司，有机会转型成功

一． To B 与 To C 的本质与区别

字面意思，To B 就是 To business，面向企业或者特定用户群体的面商类产品；To C 就是 To customer，产品面向消费者。

由于To C与To B的服务对象不同，To C 产品是发现用户需求，定义用户价值，而 To B 产品是根据公司战略或工作需要，构建生态体系，或者推动将流程系统化，提高效率。因此两者有多方面差异：

1：获客周期不同。To C企业的获客周期相对比较短，获取增量用户的边际成本极低。B端客户大多有一定实施成本，一般来说客户越大获客周期越长。

2. 对价格敏感度不同。B端客户对价格相对没有C端客户敏感，更看重产品和服务的实际效果，To C企业通过免费服务快速获取海量用户的方式在To B领域并不一定行之有效。

3. 第三，早期盈利能力不同。To B企业不同于To C企业早期需要大量持续融资来覆盖用户规模成长的成本，To B企业一般很早就具备正向的现金流，相对具有更稳健的盈利能力。

To C 产品更注重的是用户体验，而 To B 产品更注重的是功能价值以及系统性。总结来说本质在于：

To B的生意，是持久战，是消耗战，是堑壕战。单价金额大，复购相对低，决策流程长，冲动消费少。

To C的生意，是闪电战。 单价金额小、复购相对高、决策流程短、冲动消费多。

做好C端产品，要能够洞察人性本质的需求。世界上最成功的C端产品，都是人类本质需求的满足者，比如：微信的熟人社交、字节跳动的推荐算法、Uber的出行服务等。

做好B端产品，还需要有优秀的商业感觉。产品必须是一个业务专家，要能梳理业务的“供需关系、生产管理、组织管理、供应链管理、财务管理”等相关信息。有能力挖掘企业的效率、成本的痛点，并打造满足企业需求集合的产品。

二．To B 与 To C 的市场现状

放眼海外，to B浪潮已有两波，第一波在1970年左右，信息技术从军用转移到商用，SAP（1972）、微软（1975）、甲骨文（1977）等B端巨头诞生。

第二波集中在2007-2009年，SaaS（软件即服务）模式在美国爆发，Slac、Tanium、Sprinklr、AppNexus等主流to B公司都诞生于这个窗口期。

这个赛道毫不逊色于to C行业，它有着幕后的超级巨头，仅SAP、Oracle、Salesforce三家公司的市值就已超过5000亿美元。

而中国呢？得益于中国巨大的人口红利，互联网基础设施以出人意料的速度疾驰赶超，如今to C领域某些模式和技术甚至被西方借鉴。

2018年C端红利消耗殆尽，问题开始爆发，包括BAT和一众独角兽在内，都面临用户使用时长的重新分配。生意越来越难做，线上的企业说没有流量往线下去找，线下的企业说没有人要到线上去捞，大家都成长乏力。

随着大数据、云计算等新兴技术逐渐成熟并进入企业商用阶段，中国To B市场显著回暖，BAT的投资布局也开始向B端倾斜：2017年，阿里所有投资事件中，数量排前三的细分赛道分别是企业服务（29%）、金融（11%）、电商（11%）；腾讯则是文娱（27%）、硬件（11%）、企业服务（11%）；百度是企业服务（26%）、文娱（16%）、汽车交通（13%）。

欧赛斯观点：一个企业要想在变化的时代浪潮和市场环境中不断创新，需要具备从一条曲线跳到另一条曲线的能力。To C市场中，BAT等巨头已经掌握了几乎全部的核心用户数据，但To B市场却没有一家企业可以占满全部赛道。To C市场已然演变成为用户使用时长或者说国民总时间的争夺，To B市场则仍处于攻城略地，标准诞生的过程，就看谁能在领地插上各自旗帜。

三．To B To C：在未来，什么样的公司，有机会转型成功？

对于to B的传统企业，如果想要成功进入To C的领域，重要的一件事情，是真正做到“以用户为中心，占领用户心智”。而对于to C的企业，尤其是互联网企业，如果想要成功进入To B的领域，重要的一件事情，除了是理解To B生意的决策流程外，还需要塑造强价值感。

外部环境多变，内部环境复杂，许多企业都想转型或者找第二增长曲线。然而转型是残酷的。那么，在未来，什么样的公司，有机会能够转型成功？

欧赛斯认为，在商业的世界里，从来都是左右脚交替前行的。To B产品还是To C产品，最终都要指向C端用户，整个社会的资源流动终极都要流向消费者。所以无论你的企业是 to C ，还是 to B，都要站在客户的角度去思考，你的产品或服务，究竟为客户解决了什么问题。毕竟，一切商业的基础，都是以产品或服务为基础，为客户提供价值。

需求永远是存在的，而且需求是流动的。

我们以大疆为例，大疆无人机它不是一个传统意义上的消费品。最早的时候大疆并不是一个消费品牌，而是一个to B的生意。当时无人机市场是非常之小的，全球无人机的市场大概在1亿美金左右。

但是新的市场并不看存量本身，而是看你的产品是谁在用。因为需求永远是存在，而且需求是流动的。存量跑道的划分是由现有玩家定义的。如果你是一个新的玩家，你有新的产品，有新的模式，其实你是可以重新定义一个行业。

2012年2月，大疆推出了第一款定义行业标准的云台，这个云台的通用性很高，是普通消费者都上手都可以组装的。出了这个产品之后，市场空间一下提高了十倍，无人机成为一个10亿美金的级别的市场，在大疆出了to C的整机之后，又成为一个百亿美金的市场，到现在已经是千亿美金左右，而且几乎被大疆垄断了。 大疆把一个to B的、连接机身和摄像头的云台产品做好，重新定义了市场边界。

因此，对创业者或企业家来说，不管是to B 还是 to C，还是 to B与to C的融合，“我是谁”这个问题要好好思考。你是谁？你能做什么？你看到了什么机会？只有你明白了自己是谁，然后才能发挥出自己在产业当中的优势。

这就回到了德鲁克的经典三问：

1. 我们的事业是什么——是以行销切入；

2. 我们的事业将是什么——是以创新着手；

3. 我们的事业应该是什么——是以转型或重新创业为主。

所谓“我们的事业是什么”，这个问题的答案只能从外部去寻找。也就是从用户与市场的观点来回答这个问题，由用户来定义企业，亦即必须从消费者、消费者的事实、状况、行为、期望及价值着手，以此厘清我们企业事业的定位，也是今天之所以存在的理由。

“我们的事业将是什么？”我们必须思考目前供给的产品与服务，是否能满足消费者的那些需求和欲望。而且预期未来五年或十年内，市场有多大？哪些因素可能促成或阻碍这些预期的实现？

“我们的事业应该是什么？”必须要问有什么机会正在出现，或者，可以创造什么机会以跨入不同事业而实现企业的目的与使命。

To B和to C都是长期持续投入的过程。

对于生态体系的打造来说，to B和to C一样，是一个长期持续投入的过程。

对于to C企业来说，比做爆品更难的是守住爆品。短期的一个企业发展靠爆品。但是爆品往往会昙花一现，迅速地起来，也迅速地落下去，长期发展一定靠品牌。因为品牌背后意味着是持续的消费者的选择偏好，而消费者持续的选择偏好背后意味着企业最便宜流量来源。因为现在的获客成本可以说越来越高，而品牌会让一个企业的获客成本持续地降低，而这样降低的话就让企业能够，长期持续的发展，所以长期发展靠品牌。

任何一个To B的业务，都需要经历四个阶段：3-5年的基础产品完善期，2-3年的行业产品的深入期，5-10年的生态建设期，增值业务的分形复制，每一个阶段需要关注不同的重点事项。做To B，考验的就是长期主义。

最后，to B or to C，it’s not a question. 对于企业来说，重要的是“不忘初心，方得始终”，永远不要忘记在心里问自己“我的产品为什么客户解决了什么问题，怎么解决，对客户的价值是什么”，那么不管to B还是 to C，都会更容易找到答案。