四次动能迁跃，一种底层能力：什么在真正决定企业的生死？

导语

商业市场从来不是一成不变的，四十余年市场经济演进，中国企业的增长动能历经四次关键跃迁，从产能制胜、渠道突围、心智占位，走到如今的体系决胜时代。市场环境从稀缺供需走向全面过剩、碎片化竞争，过往的成功经验逐渐失效，无数企业陷入增长瓶颈。

然而，在那些穿越周期波动、站上每一轮潮头的企业家中，总有一类人似乎总能“提前半步”踩准节拍。他们并非运气更好，而是共用一项核心特质：看穿本质的能力。本篇推文，我们先拆解四个时代的决战逻辑，再深挖那项让少数人从表象直抵规律、从一次成功走向持续成功的思维模式。读懂它，你便读懂了商业竞争最底层的胜负手。

一、动能迁跃：工厂时代 — 渠道时代 — 心智时代 — 体系时代

中国改革开放40 多年以来，企业的增长动能已经发生了四次历史性迁跃：工厂时代、渠道时代、心智时代、体系时代。

从决战地点、前提、增长原点、关键点四个维度，对工厂时代、渠道时代、心智时代、体系时代四种情境进行分析，可以发现商业竞争在不同环境下有不同特点。

第一阶段：工厂时代

在这一时期，市场上产品极度稀缺，消费者的需求才刚刚被唤醒，整体呈现出供不应求的状态。企业增长的原点完全聚焦于产品，组织供应能力成了决定企业成败的核心竞争力。

所以，企业经营的关键就在于不断革新生产设备、优化生产流程。美国在第二次世界大战前后率先踏入这个阶段，而我国则是在改革开放后的20 世纪80 年代迎来了这一发展契机。

在那个典型的“卖方市场”环境下，企业几乎处于一种只要生产出产品就能轻松售卖并实现盈利的状态。只要产品质量达标，再辅以适当的营销推广手段，就极有可能塑造出知名品牌，海尔、春兰、长虹等品牌便是在这一时期应运而生，并逐渐在市场中崭露头角的。

第二阶段：渠道时代

随着经济的发展和市场的演进，产品同质化现象逐渐凸显，销售过程也不再一帆风顺，市场逐渐趋向于供求平衡。此时，企业增长的关键因素转变为渠道，能否高效地将产品送达消费者手中成了企业的核心能力。

企业经营的重点也随之转移到渠道拓展以及管理模式的创新上。回顾历史，美国大约在20 世纪60 年代前后步入这一阶段，我国则是在20 世纪90 年代迎来了“渠道为王”的时代。

在那个时期，哪家企业的渠道能力更强，就能在激烈的市场竞争中脱颖而出。

娃哈哈创新的联销体模式以及格力别具一格的区域股份制联营公司模式，都是这一

时期优秀企业的典范，为行业发展提供了宝贵的经验。

第三阶段：心智时代

当市场发展到产品严重过剩、流量变得极为稀缺的阶段，供过于求的局面导致了典型的“买方市场”。在这样的市场环境下，以客户为中心来构建企业组织架构和营销体系的能力，成了企业竞争的核心要素。

企业经营的重中之重在于千方百计抢占消费者的认知高地，努力建立起消费者对品牌的选择偏好。这一阶段的到来，正式宣告中国企业全面迈入品牌驱动增长的新时代。

在这个时代浪潮中，一批对品牌塑造和心智营销有着深刻理解与独到见解的企业家迅速崛起。其中，养生堂的钟睒睒、小米的雷军以及OPPO、vivo 背后的段永平，都是这一群体的杰出代表，他们凭借着对市场和消费者的精准把握，引领企业在激烈的市场竞争中不断前行。

第四阶段：体系时代

当下，市场呈现出全面过剩和全面碎片化的显著特征，处于超量供给的状态。

在这样复杂的市场环境中，企业增长的原点在于飞轮效应。

根据路德维希·冯·贝塔朗菲在《一般系统论》中的观点，整体的效能大于各个组成部分的简单相加；系统动力学也指出，要素与连接关系共同构成系统，而一旦形成系统，就会产生增强回路。也就是说，企业若能打造出一组环环相扣、相辅相成、相互促进的经营活动，就能成功启动飞轮效应。

正如艾丽斯·施罗德在《滚雪球：巴菲特和他的财富人生》一书中所提到的，“任何伟大的事业，都需要找到湿湿的雪及长长的坡”，这正是对飞轮效应的生动诠释。

在这个阶段，企业经营的关键在于抢占消费者认知、确保各项资源和策略配称到位，并秉持长期主义的发展理念。

我国大约在2011 年前后进入了超竞争时代，当前市场竞争的激烈程度甚至已经超越了美国。在这个体系制胜的时代，华为无疑是最为耀眼的企业之一。

任正非那句“朝着城墙发起一次又一次的冲锋”，充分展现了华为坚持体系制胜、践行长期主义的决心与信念，也正是凭借着这些理念，华为成功登上了行业的巅峰，成为众多企业学习的榜样。

二、看穿本质的能力：企业家突围的核心能力

小说《教父》中有一句经典的话：“那些花半秒钟就看透事物本质的人，和花一辈

子都看不清事物本质的人，注定是截然不同的命运。”

能从底层突围出来的企业家，共同的特质是什么？他们具有看穿本质的能力，以及看穿本质后把握规律及应用规律的能力。

看穿本质的起点是认知力。

认知力决定了做正确的事，这比正确地做事要重要100 倍。什么是认知力？即个体对客观事物的反应能力，认知力越高，反应越接近事物的本质。简单地说，就是对自己、对事物有清晰的把握，判断更接近事实。

认知力是基于深度思考力的能力。张一鸣说，“认知力其实就是一个人的核心竞争力”，为什么这么说呢？因为认知会影响行为，行为会形成习惯，习惯会形成差异，差异会让你建立能力，能力会让你构建系统，你所有的行为、习惯、差异、能力、系统都是基于认知而来的。

认知力决定了我们抓住事情真相、把握事物规律的能力，决定了我们不活在自己的主观世界的能力。

认知水平高的人各有不同，认知水平低的人都很相似，那就是活在自己的世界里。

而只有把握事物的本质及规律，才会有真知灼见。真知灼见是解决商业难题的深刻见解，而个人观点、态度仅仅是茶余饭后的谈资。

多数人囿于自身的认知水平，看不到表象背后的真相、现象背后的本质；只有少数人建立了深度思考的习惯，通过长期思维训练，能透过事物表面的现象、偶然的联系，分析、总结、洞察其内部的、本质的、必然的联系，即一般规律及根本规律，由此推导出正确的路线方针，并基于路线方针制定出行动纲领，通过行动纲领进行实操落地，并随着实践而调整和发展，所以常常能事半功倍。

从成功到复制成功。从目前成功到未来成功。从一次成功到持续成功。要把握规律，需要深度思考及分析。

宋代理学家朱熹提出“格物致知”，就是告诉我们洞察本质的方法论，“格”是琢磨，“物”是客观事物，通过琢磨客观的事实，求得真相及规律。你能看到的，具体的、具有特定性质和作用的事物，叫作要素；而你看不到的，推动系统运作的、要素和要素之间的相互作用，就是规律。

事物之间不是孤立存在的，是联动的、互通的，存在底层连接。看透系统内部的运作规律和发展方向，掌握事物的本质，才能让我们对事物“洞若观火”，成为掌控全局的高手。

这就是明代思想大家王夫之的名言“道藏于器，无其器则无其道”。所谓“器”，就是真实客观的存在；所谓“道”，就是规律、本质。这句话告诉我们“道在器之中，不在器之外”。规律一定是附着于各种各样具体的事物而存在的，因此透过具体的事物，我们可以研究规律、把握规律及应用规律。

“道”在科学中就是定律、公式，比如相对论的E=mc2，这个公式解释了能量和物质之间的关系；“道”在学科中是各种模型，如经济学上的价格模型、供需模型等；“道”在咨询行业是思维模型，如麦肯锡的MECE、金字塔原理等。

系统中的规律一定是其大无外，其小无内，包含一切、贯穿一切的。如果不能包含所有，那么它可能就是一个片面的结论。

防止以偏概全，要从特殊性升华到普遍性。

在运用这个方法时，有的人可能会出现一个问题：以偏概全——就是用一件事的特殊性概括了事情的普遍性。因为任何一件事都包含了两方面的道理：个性的道理和共性的原理，个性的道理就是这件事的发生，有它特有的时空背景和独特的情况；共性的原理就是某类事情的普遍规律，框架的目的就在于揭示高度抽象的共性的规律。

就如同企业要获得成功，存在一条共性原理，那便是为客户创造价值，但是每家企业基于特有的行业背景和不同的发展阶段，创造价值的方式和方法是不同的，这就是这件事同时具备共性的原理和个性的道理。

三、结语

商业竞争的终极博弈，从来不是单点优势的比拼，而是体系的较量。时代更迭从不偏爱固守经验的经营者，只青睐能够洞察本质、顺应规律、长期深耕的企业家。跳出表象困局，以深度认知拆解商业底层逻辑，搭建完整的经营体系，方能打破增长桎梏，在激烈的超竞争市场中站稳脚跟、稳步前行，实现企业从单次成功到持续长青的跨越。