超卷时代企业生存指南：创造顾客价值背后的残酷战争及四层作战地图

增量时代，产品不太重要，拼的是销售与渠道。

存量时代，产品非常重要，拼的是价值与体验。

超竞争存量时代，产品非常非常非常重要，拼的是极致的产品价值。

没有优势产品不能入市！

开发优势产品，已经成为超竞争时代企业生存的第一大事。

而产品开发的本质，就是一个深度开发顾客价值的过程。

这其中有四层作战地图。

1、第一显性价值：抢占行业早期的 “先手红利”

这类价值对应消费者的第一显性痛点，是行业最基础、最直观的需求，几乎不需要挖掘就能被感知。

行业发展早期，需求缺口大、竞争维度单一，谁率先占据这个价值点，谁就等于定义了用户对 “品类” 的基础认知。

如电商发展早期，电商需求 = 阿里巴巴，阿里巴巴提出“未来没有电子商务，就无商可务”。

机会唯一性极强，窗口期极短。一旦被头部品牌占位，后发者很难通过同质化手段颠覆。

智能手机早期，“大屏触控” 是第一显性价值，苹果 iPhone 凭借这一价值点，直接颠覆了功能机时代的按键逻辑，成为品类代名词；

瓶装水行业早期，“解渴、便捷” 是第一显性价值，娃哈哈、农夫山泉率先布局瓶装水赛道，快速占领用户心智。

都是一个道理。

2、第二显性价值：从 “基础需求” 到 “升级需求” 的卡位战

这类价值对应第二显性痛点，同样直观，但需要跳出 “基础功能” 的思维，向 “品质、体验” 维度深挖。

它是行业从 “增量竞争” 转向 “增量竞争充分化” 的第一个分水岭。

当第一显性价值被普遍满足后，用户需求会自然升级，此时谁能率先定义 “更好的标准”，谁就能实现品牌升维。

如阿里巴巴率先占据了顾客线上购物的第一显性需求，京东就提出了“多、快、好、省”，在品质、体验上做了升级，叫“多、快、好、省，上京东！”，占领顾客的第二显性需求。

这通常需要实打实的核心竞争力作为支撑，不能停留在概念层面，必须有可感知的差异化体验。

宠物食品行业，用户表层需求是 “让宠物吃饱”，但深挖后发现，底层需求是 “让宠物健康长寿”“解决宠物挑食问题”。网易严选宠物粮，通过 “鲜肉配方、无谷低敏” 的产品设计，精准击中养宠人群的底层需求，实现快速增长；

欧赛斯服务过的涂料行业的 三棵树“健康” 价值，正是典型的浅层以下价值。当 “色彩丰富” 成为所有品牌的标配后，三棵树洞察到用户对 “装修污染” 的隐性担忧，2016 年推出 “健康漆” 战略，以 “零甲醛、净味” 等技术卖点，将 “健康” 转化为可量化的产品标准，最终实现百亿业绩突破。

乳制品行业，第一显性价值是 “补钙”，而第二显性价值是 “有机、无添加”，君乐宝、蒙牛特仑苏正是通过抢占这一价值点，实现从大众市场到高端市场的跨越。

3、深挖潜在价值：挖掘被行业 “表层以下” 的细分机会

这类价值本身至关重要，却因为行业惯性思维被普遍忽视。它的核心是 “深度挖掘” 的用户洞察 。

这需要跳出行业视角，站在用户的真实使用场景里发现机会。

如阿里巴巴率先占据了顾客线上购物的第一显性需求，京东占据了“多、快、好、省”的第二显性需求，消费者还有“平价买大牌”的隐形细分需求尚未被满足，这时候就出现了唯品会，“一家专门做特卖的网站”。

行业长期聚焦某一价值维度，形成 “路径依赖”，反而忽略了用户在使用过程中尚存的一些重要痛点。品牌需要用 “用户视角” 替代 “行业视角”。

这时，不需要颠覆性技术，只需要整合现有资源，将隐藏价值显性化，就能形成差异化壁垒。

如厨房小家电行业，长期聚焦 “功能多、功率大”，却忽略了小户型用户 “收纳难” 的痛点。小米推出的 “折叠电水壶”，正是抓住了这一熟视无睹的价值，通过 “折叠收纳” 的设计，快速切中租房人群、差旅人群的需求；

雨伞行业，长期比拼 “抗风、防水”，却忽略了用户 “湿伞难携带” 的痛点，蕉下推出的 “胶囊伞”，通过 “小巧便携” 的设计，将 “收纳价值” 显性化，开辟了高端便携雨伞赛道。

护肤品行业，用户表层需求是 “美白、抗衰”，底层需求是 “安全、温和、适合敏感肌”。薇诺娜聚焦 “敏感肌护理”，深挖敏感肌人群的底层痛点，成为国货敏感肌护肤第一品牌。

4、重组创新价值：穿透消费表象，挖掘潜在需求，定义新需求

这类价值隐藏在用户的“潜意识” 里 ，用户自己都无法清晰表达，需要品牌通过深度调研、场景拆解、用户访谈等方式，挖掘表象背后的潜在需求。

这是产品开发的最高境界 —— 通过资源重组、模式创新、技术整合，创造出用户从未体验过的全新价值，本质是 “定义新需求、开辟新品类”。

如阿里巴巴率先占据了顾客线上购物的第一显性需求，京东占据了“多、快、好、省”的第二显性需求，唯品会占据了“平价买大牌”深层细分需求，消费者依然有强烈的“用更低价格买更好产品”的“潜在需求”，需要通过创新方式来满足。

这时候就出现了拼多多，“拼着买，更划算”，“拼得多，买得多”，以集合议价，让资本主义倒过来的，满足消费者“用更低价格买更好产品”的潜在需求。

不是满足现有需求，而是创造需求。它需要品牌跳出原有的品类边界，将不同维度的价值进行重组，形成 “人无我有” 的全新解决方案。

需要依赖强大的创新能力和组织能力，不仅需要产品层面的创新，更需要供应链、渠道、营销的协同配合，门槛极高。

比如新能源汽车行业，特斯拉不是简单地 “造一辆电动的燃油车”，而是通过 “智能座舱、自动驾驶、软件升级” 的价值重组，创造了 “智能移动终端” 的全新需求，定义了新能源汽车的新品类；

再如咖啡行业，瑞幸不是简单地 “卖一杯现磨咖啡”，而是通过 “高性价比、门店密集、线上点单” 的价值重组，创造了 “便捷平价现磨咖啡” 的新需求，重构了中国咖啡市场的格局。

最后，总结一下：

产品开发不是功能的堆砌，是一场顾客价值的深度战争，价值的深挖及锁定，是抢先手、做升级、挖隐形、创新品。

做产品的终局只有一个：要么在无人区建立主权，要么在红海里耗尽最后一滴血。

产品的终极战场，永远不在工厂，不在货架，而在顾客心智的"价值空白带"。

你要清醒地意识到：“谁占领了这个空白带，谁就占领了未来十年的定价权”。