【好书推荐】内卷时代品牌如何突围？靠品类分化打造增长引擎
导语
市场内卷加剧，不少品牌深陷同质化竞争、价格厮杀的泥潭，即便投入大量营销资源，也难以建立真正的品牌资产与用户心智。很多企业苦苦寻找破局路径，却忽略了商业底层原动力 ——品类分化。真正的增长，不是在存量红海里抢夺份额，而是开创新品类、切换竞争赛道，重新分配流量与利润主权。本文结合裕鲜舫、斯柔菲两大实战案例，拆解如何依靠品类分化，实现品牌战略突围，打造企业的超级增长引擎。
一、品牌战略破局的第四大方式：品类分化
我们以裕鲜舫为例。
欧赛斯帮助国信水产裕鲜舫构建品牌战略体系，深入挖掘品牌核心价值，开创新品类，将国信水产裕鲜舫垂直聚焦定位于高端“深海野游大黄鱼”，区别于传统“养殖大黄鱼”，切换了竞争赛道，占领了“深海野游大黄鱼”品类。
基于“国信 1 号”工船工业化“深海牧场”养殖优势，新品类“深海野游大黄鱼”具有“双鲜、高营养”特征，具有全流程控制、高效低成本、高质量的独特产业链竞争优势。
裕鲜舫品牌的核心价值是如何挖掘的？如何占领了高端“深海野游大黄鱼”品类？
我们的思路是先基于自身优势，挖掘产品“深海野游大黄鱼”的核心价值，以产品定义品类，以品类带动品牌，提升品牌主权流量价值和资产价值。
第一，中国高端海产品牌之路：命名。
重视品牌命名，旨在抢占命名的优势地位，从而使品类自带的流量实现以及品牌自身的流量实现价值最大化，实现流量与品牌价值的双丰收。
为契合高端定位，做到好记、易传播，又能体现品类，突出竞争优势，欧赛斯为国信水产精心构思，选定“裕鲜舫”这个名字。它既彰显了国信集团的气质，贴合国信水产的特色，又兼具中国特色。
“裕”的寓意是提供丰裕的高品质海产品，“鲜”彰显品类价值，“舫”代表养殖工船载体，裕鲜 = 鱼鲜，谐音易于记忆，易传播，接受度广。
欧赛斯对国际国内海产市场进行了深入且细致的调研，又和国信水产深入沟通，通过“四情”分析，认为中国海产要想打造民族品牌，必须从 7 个方面进行重重强化，才能尽快占领消费者心智，扩大品牌影响力，提升中国海产高端产品综合实力。
第一重强化：切割消费者心智认知，开创新品类“深海野游大黄鱼”，树立行业领导地位。
欧赛斯明白品牌的精准市场定位是打开市场、抢占消费者心智的关键。当前，野生大黄鱼因过度捕捞而稀缺，市售多为近海围网养殖品种，肉质、外形和口感都不尽如人意，市场对高品质“深海野游大黄鱼”需求迫切。“国信一号”工船独特的深海游弋式牧养养殖的大黄鱼正好满足了这一需求。
经过深度洞察，欧赛斯认为裕鲜舫可开创“深海野游大黄鱼”细分品类，区别于传统养殖大黄鱼，树立行业领导地位，助力中国高端水产走向国际。
第二重强化：战略符号——双鲜图标。
味鲜：水产品的鲜味源于氨基酸，游得越远越鲜美，所以这里的大黄鱼味鲜。
新鲜：微晶锁鲜技术，从捕捞到装箱用时很短，最大程度保留新鲜品质。
味鲜和新鲜，采用下图标识表示鲜味加倍的感觉。
第三重强化：色彩霸权——占据品类专属色。
新品牌入市，得让消费者记住品牌并关联品类。色彩策略是品牌战略重点。选大黄鱼的黄色作为专属色，它美观高端、极具代表性，且未被其他品牌用过，是优质色彩资源。
第四重强化：创新品质标准——以海里数定义产品品质标准。
裕鲜舫大黄鱼最大的独特性就是模仿野生大黄鱼洄游路线，在 1000 海里的线路上进行巡游，带动船舱内大黄鱼不停游动，使其体内的氨基酸含量不断升高，鲜味出众，使工船养殖大黄鱼的品质无限接近野生大黄鱼。因此，海里数就成了能被消费者快速接受、易于理解的品质标准：300 海里 /600 海里 /900 海里。
300 海里：在注重口感的前提下，兼顾性价比。
600 海里：在克重、条形、品相上比 300 海里均有明显提升。
900 海里：裕鲜舫最高品质大黄鱼，在口感、克重、条形、品相等方面均无可挑剔，可直接对标野生大黄鱼。
以海里数定义产品品质标准的好处：
定义标准凸显品牌特性，形成市场上独一无二的竞争力。易于消费者快速判断，形成购买指令。引发好奇心，探究 300 海里 /600 海里 /900 海里的含义，进行价值传递。
第五重强化：野、深、黄、金、鲜，给足购买理由。
欧赛斯为品牌提炼了野、深、黄、金、鲜五大品质特征，给足了消费者购买理由。品质有保障，条形优显高端，锁鲜速达，满足品质需求。裕鲜舫大黄鱼仿野生洄游上千海里，提升氨基酸含量，鲜味远超普通养殖鱼，品质近乎野生。由此以海里数划分出 3 个品质等级：普通款 300 海里、高端款 600 海里、顶级款 900 海里，海里数越高则品质越出色。
这种创新标准优势明显：立标杆、显特色、增竞争力、易传播。
第六重强化：战略口号——游自在，味致鲜。
结合裕鲜舫工船养殖特色，欧赛斯创作了“游自在，味致鲜”的战略口号，既显优势，又利传播。
第七重强化：游弋溯源——做一条有身份的大黄鱼。
深海野游大黄鱼很珍贵，每条都有“国字标”和溯源二维码，靠技术稳占优势。
通过品牌顶层战略的设计，再通过 7 重强化手段的组合演绎，最终构成了裕鲜舫品牌的价值体系。
二、品类分化是商业发展的原动力
随着竞争的加剧及市场的成熟，品类会不断分化，其背后的驱动力是消费者的需求不断细化。
在我们成长的年代，所有的运动鞋全部称为“运动鞋”，而今天则被称呼为篮球鞋、足球鞋、跑步鞋、网球鞋、慢跑鞋等，如果你到一个柜台上去买一双运动鞋，营业员都不知道拿哪一双给你，这就是品类分化的结果。
分化的趋势和企业的战略相结合，就会诞生新的品类和代表品类的品牌。品类分化是改变既有市场格局和流量主权的一个战略手段。
现有的市场格局，从消费流量分配到利润主权分配，一定是符合现有领先者的利益的。只有通过品类创新等战略手段促进行业变革，从根本上推动品类流量主权的重新分配，才能给自己创造一个占领利润增长带的机会。
欧赛斯服务的斯柔菲乳胶寝具项目，就是这样一个通过品类分化推动品类流量主权重新分配的案例。斯柔菲是泰昌健康集团打造第二增长曲线的一个战略项目，其进入的市场是中国寝具市场——一个超竞争的红海市场。其中，国内床垫市场集中度低，行业整合在即。
我国床垫市场可分为内资品牌与外资品牌两大阵营：内资品牌以慕思、喜临门、穗宝为代表；外资品牌以舒达、丝涟、席梦思、金可儿为代表。
目前慕思一家独大，喜临门和顾家、舒达、雅兰为第二梯队，第三梯队品牌虎视眈眈、伺机而动。而小规模企业经过厮杀后面临着被收购、被整合及退出的现实局面。
不卖枕头卖“深睡”。在这样一个超竞争市场，欧赛斯策划团队敏锐地洞察到斯柔菲的战略破局点在于换条跑道做第一，而这个新的跑道必须和消费者的痛点深度关联。
欧赛斯团队发现中国目前有 3.5 亿人有睡眠障碍问题。入睡是问题，深睡力就是答案。欧赛斯策划了“深睡力乳胶枕”的全新品类创新，对接消费者需求，解决消费者痛点。为此欧赛斯帮助斯柔菲构建了五维深睡力体系。
创新“深睡”新品类，加强广告宣传，让品类认知更好地植入消费者心智。
在深睡力乳胶枕这个品类战略定位上，欧赛斯协助客户构建了五维深睡力的运营配称，邀请了诺贝尔生理学或医学奖获得者迈克尔·罗斯巴什教授成为首席科学家，建立起品牌的超级信任状，推出这个品类下的大单品——深睡力“小蛮腰”。
三、结语
品类分化，是商业演进的底层规律，更是企业穿越红海的战略武器。无论是水产赛道裕鲜舫开创 “深海野游大黄鱼” 新品类，重新定义海产品质标准；还是寝具赛道斯柔菲抓住睡眠痛点，打造 “深睡力乳胶枕”，本质都不是简单的产品改良，而是换赛道做第一的战略选择。
对企业家而言，竞争的终极战场在于消费者的心智。与其在旧品类里缠斗博弈，不如洞察未被满足的用户需求，依托自身核心优势完成品类创新。开创一个新品类，抢占消费者心智认知，才能构建别人难以复制的品牌护城河，让品牌实现长期、可持续的高质量发展。
